Ulažete desetke milijuna, ali ga koristite samo kao "elektroničku knjigu"? Rasprava između stvarnosti i iluzije u digitalnoj transformaciji industrije bakrenih cijevi.

"Potrošili smo više od 8 milijuna juana na ERP sustav i platformu za praćenje proizvodnje, ali na kraju smo samo naše papirnate knjige premjestili na internet. Učinkovitost proizvodnje nije se mnogo poboljšala, a čak je povećala radno opterećenje za naše zaposlenike." G. Wang, voditelj srednje veličine bakrena cijev tvrtke u provinciji Henan, izrazio je uobičajenu dilemu s kojom se industrija suočava u svojoj digitalnoj transformaciji. Potaknuta inicijativom "Made in China 2025" i valom Industrije 4.0, industrija bakrenih cijevi doživjela je porast napora u digitalnoj transformaciji, s tvrtkama u rasponu od vodećih poduzeća do malih i srednjih proizvođača koji ulažu velika sredstva u inteligentnu opremu i digitalne sustave. Međutim, stvarnost je takva da je većina tvrtki zarobljena u ciklusu "velikih ulaganja, malo povrata", pri čemu digitalizacija ostaje površna; samo je nekoliko tvrtki postiglo duboko osnaživanje, koristeći digitalizaciju za povezivanje cijelog lanca proizvodnje, opskrbnog lanca i korisničke službe, što je rezultiralo smanjenjem troškova i poboljšanjem učinkovitosti. S jedne strane, postoji formalizam "digitalizacije radi digitalizacije", a s druge strane, postoji učinkovita transformacija "pokretanja stvaranja vrijednosti kroz digitalizaciju". Zašto postoji tolika polarizacija u digitalnoj transformaciji industrije bakrenih cijevi? Iza toga leži složena međuigra kognitivnih predrasuda, tehnološke prilagodbe, potpore talentima i strateškog planiranja, što se također tiče temeljne pokretačke snage za visokokvalitetni razvoj industrije.

Data Insights: Neujednačen tempo digitalne transformacije

Prema podacima istraživanja Kineske udruge industrije prerade obojenih metala, u prvoj polovici 2025. digitalna transformacija stopa penetracije velikih poduzeća za bakrene cijevi u Kini dosegla je 82%.  Više od 90% vodećih poduzeća završilo je digitalna transformacija njihovih osnovnih proizvodnih procesa, a stopa digitalne penetracije malih i srednjih poduzeća za bakrene cijevi također je dosegla 75%. Što se tiče opsega ulaganja, vodeća poduzeća ulažu više od 100 milijuna juana godišnje u digitalnu transformaciju, srednja poduzeća ulažu između 5 i 20 milijuna juana godišnje, a mala poduzeća ulažu uglavnom između 1 i 5 milijuna juana. Kumulativno ulaganje u digitalnu transformaciju u cijeloj industriji premašuje 30 milijardi juana.

Međutim, ulaganja i rezultati nisu bili proporcionalni, a digitalna transformacija industrije pokazuje a jasan nesrazmjer . Vodeće tvrtke svojim su preciznim strateškim planiranjem i velikim resursima postigle značajne rezultate u digitalnoj transformaciji. Digitalnim upravljanjem cjelovitim procesom povećali su učinkovitost proizvodnje u prosjeku za 25%-30%, smanjili stopu nedostataka proizvoda za 15%-20%, skratili cikluse isporuke narudžbe za 20%-25% i smanjili ukupne troškove za 10%-15%. Za razliku od toga, digitalna transformacija malih i srednjih proizvođača uglavnom ostaje na osnovnoj razini. Preko 60% tih tvrtki postiglo je samo internetsko upravljanje aspektima kao što su financije, zalihe i narudžbe, dok se proizvodni procesi još uvijek uglavnom oslanjaju na ručno upravljanje i prosudbu temeljenu na iskustvu. Digitalni sustavi postali su samo " elektroničke poslovne knjige ," ne uspijeva poboljšati učinkovitost i umjesto toga povećava operativne troškove zbog održavanja sustava i obuke osoblja. Gotovo 30% malih i srednjih poduzeća izjavilo je da je njihovo digitalno ulaganje " nije vrijedan troška ."

(Ovu sliku generirao je AI.)

Iz perspektive scenarija primjene, razlike u dubini digitalne transformacije jednako su istaknute. Vodeće tvrtke postigle su digitalnu suradnju u punom lancu od Istraživanje i razvoj i dizajn , nabava sirovina , proizvodnje i proizvodnja , i inspekcija kvalitete do skladištenja i logistike i služba za korisnike . Neke su tvrtke čak uvele industrijske internetske platforme i AI algoritme za optimizaciju proizvodnih procesa.  Međutim, digitalne aplikacije malih i srednjih poduzeća (SME) koncentrirane su u pojedinačnim vezama, nedostaje im suradnja u cijelom lancu, što dovodi do ozbiljnih silosa podataka. Na primjer, poduzeće srednje veličine možda je implementiralo sustav praćenja proizvodnje, ali podaci se ne mogu integrirati sa sustavom upravljanja zalihama, a prilagodbe plana proizvodnje i dalje zahtijevaju ručnu statističku provjeru, što otežava precizno planiranje.

Tablica 1: Usporedba statusa digitalne transformacije tvrtki za bakrene cijevi različitih veličina

Dubinska analiza: Četiri temeljna razloga za razliku između "virtualnog" i "stvarnog" aspekta digitalne transformacije.

Polarizacija u digitalnoj transformaciji industrije bakrenih cijevi nije samo zbog razlika u kapitalnim ulaganjima, već je prije rezultat kombiniranih učinaka četiri ključna čimbenika: kognitivne predrasude , tehnološka podobnost , podrška talentima , i strateško planiranje . Detaljno istraživanje industrije otkriva da su poteškoće transformacije s kojima se suočava većina malih i srednjih poduzeća u biti neizbježna posljedica logike transformacije koja daje prednost formi nad sadržajem.

Prvi uzrok: kognitivna predrasuda, pogrešno izjednačavanje "online prisutnosti" s "digitalnom transformacijom".

Većina malih i srednjih proizvođača bakrenih cijevi ozbiljno ne razumije digitalnu transformaciju, jednostavno je izjednačujući s "izlaskom na mrežu" ili "elektronizacijom". Vjeruju da implementacija ERP sustava i prijenos papirnatih zapisa online predstavlja dovršetak digitalne transformacije. Ovo razumijevanje zanemaruje temeljnu vrijednost digitalizacije— optimiziranje proizvodnje , lanac opskrbe , i služba za korisnike kroz uvide temeljene na podacima, čime se postižu ukupna poboljšanja učinkovitosti i stvaranje vrijednosti u cijelom lancu.

"Kada smo prvi put implementirali ERP sustav, učinili smo to jer smo vidjeli da naši konkurenti to rade i smatrali smo da ćemo zaostajati ako nismo. Ali nakon što smo krenuli s radom, shvatili smo da sustav samo bilježi podatke, ali ne može koristiti te podatke za usmjeravanje proizvodnje. Na primjer, sustav je mogao prebrojati broj neispravnih proizvoda tijekom proizvodnje, ali nije mogao analizirati je li problem nastao zbog sirovina, parametara opreme ili operativnih problema; i dalje smo morali oslonite se na iskustvo naših radnika veterana za donošenje prosudbi.” G. Wang je priznao da ova vrsta "pasivne imitacije" digitalne transformacije ne samo da nije stvorila vrijednost, već je i povećala operativne troškove zaposlenika. Nasuprot tome, vodeće tvrtke dosljedno daju prioritet "donošenju odluka temeljenom na podacima", integrirajući digitalizaciju kroz sve aspekte proizvodnje, opskrbnog lanca i istraživanja i razvoja, koristeći rudarenje podataka za optimizaciju procesa i preciznu alokaciju resursa.

Glavni uzrok dva: tehnološka neusklađenost; "sustave opće namjene" teško je prilagoditi "specifičnim scenarijima".

Proizvodnja bakrenih cijevi karakterizira složeni procesi , brojni promjenjivi parametri , i istaknuti individualizirani zahtjevi .  Proizvodni procesi i stiardi kvalitete različitih vrsta bakrenih cijevi značajno se razlikuju, zahtijevajući visok stupanj prilagodljivosti digitalnih sustava. Međutim, većina digitalnih sustava trenutno na tržištu su proizvodi opće namjene, bez prilagođenog dizajna za specifične scenarije industrije bakrenih cijevi. To dovodi do nepovezanosti između sustava i stvarnih proizvodnih scenarija poduzeća.

Na primjer, konvencionalni ERP sustavi fokusirani su na upravljanje financijama i narudžbama i ne mogu se točno prilagoditi praćenju parametara i optimizaciji osnovnih procesa kao što su topljenje, izvlačenje i žarenje u proizvodnji bakrenih cijevi.  Neke su tvrtke uvele inteligentnu proizvodnu opremu, ali zbog nedostatka kompatibilnog dizajna s postojećim proizvodnim linijama, ti sustavi mogu raditi samo neovisno, sprječavajući razmjenu podataka i zajedničko planiranje. Vodeće tvrtke, međutim, često usvajaju " opći razvoj prilagođenog sustava " model, kombinirajući vlastite karakteristike proizvodnje i zahtjeve proizvoda za provedbu sekundarnog razvoja digitalnih sustava, osiguravajući duboku integraciju sustava s proizvodnim okruženjem. Na primjer, Hailiang Co., Ltd. surađivao je s tehnološkom tvrtkom kako bi prilagodio i razvio industrijsku internetsku platformu za preradu bakra.  Ova platforma, posebno dizajnirana za temeljne procese proizvodnje bakrenih cijevi, uspostavlja namjenski model podataka koji može prikupljati podatke o parametrima opreme u stvarnom vremenu , sirovinski sastav , i temperatura okoline .  Kroz algoritamsku optimizaciju procesnih parametara, poboljšava kvalitetu proizvoda i učinkovitost proizvodnje.

Glavni uzrok tri: nedostatak talenata, što dovodi do nedostatka osnovne podrške za "provedbu transformacije".

Uspješna provedba digitalne transformacije ovisi o multidisciplinarnim talentima koji razumiju i procese proizvodnje bakrenih cijevi i digitalne tehnologije. Međutim, trenutna struktura talenata u industriji bakrenih cijevi je neuravnotežena, s velikim brojem tradicionalno kvalificiranih radnika i velikim nedostatkom digitalnih talenata, što je postalo ključno usko grlo koje ograničava dubinu transformacije.

Vodeće tvrtke, sa svojim snažnim financijskim resursima i opsežnim mehanizmima poticaja, mogu privući vrhunske digitalne talente i izgraditi profesionalne digitalne timove odgovorne za razvoj sustava , rad i održavanje , rudarenje podataka , i optimizacija . Međutim, mala i srednja poduzeća (MSP) teško si mogu priuštiti plaće vrhunskih digitalnih talenata i nemaju sustav digitalne obuke za svoje interne zaposlenike. To često rezultira time da naporima digitalne transformacije upravlja administrativno i financijsko osoblje kao sekundarnu odgovornost, sprječavajući duboku integraciju digitalnih tehnologija u proizvodne procese. "Nakon što je naš sustav pušten u rad, nitko nije znao kako izvršiti analizu podataka; mogli su vidjeti samo jednostavna izvješća, a temeljne funkcije sustava bile su potpuno neiskorištene", rekao je čelnik male tvrtke za bakrene cijevi. Ovaj nedostatak talenta ostavlja digitalni sustav u stanju neupotrebe, što prirodno otežava uspješnu transformaciju.

Glavni uzrok četiri: Nedostatak strategije, zbog čega je "fragmentiranom transformacijom" teško formirati koherentan sustav.

Digitalna transformacija je sistemski pothvat koji zahtijeva integrirano planiranje i faznu implementaciju u skladu sa strategijom razvoja tvrtke. Međutim, većini malih i srednjih proizvođača bakrenih cijevi nedostaje jasna strategija digitalne transformacije, pa često pribjegavaju " fragmentirana ulaganja , rješavajući probleme nasumično bez jasnih ciljeva transformacije ili sveobuhvatnog plana provedbe. To rezultira neorganiziranim transformacijskim naporima i nedostatkom sinergijskih učinaka.

Neka poduzeća prvo implementiraju financijske sustave, zatim sustave za praćenje proizvodnje i na kraju sustave upravljanja skladištem.  Ovi sustavi dolaze od različitih dobavljača, što rezultira nekompatibilnim podatkovnim sučeljima i stvaranjem podatkovnih silosa.  Druge tvrtke naslijepo kupuju pametnu opremu bez odgovarajućeg digitalnog sustava upravljanja, sprječavajući da se oprema u potpunosti iskoristi. Nasuprot tome, vodeće tvrtke na početku svoje transformacije razvijaju jasne strateške planove, definirajući kratkoročne, srednjoročne i dugoročne ciljeve transformacije. Imaju holistički, end-to-end pristup digitalnoj transformaciji, osiguravajući da su svi aspekti transformacije koordiniran i integrirani , stvarajući digitalni ekosustav s interoperabilnošću podataka i poslovnim vezama.

Izlazak iz zastoja: četiri puta od "formalne transformacije" do "osnaživanja vrijednosti"

Da bi se prevladala rasprava "teorijska protiv praktične" u digitalnoj transformaciji industrije bakrenih cijevi, ključ leži u napuštanju formalizma, fokusiranju na stvaranje vrijednosti i odabiru odgovarajućeg puta transformacije na temelju veličine i razvojnih potreba tvrtke, čime se postiže duboka integracija digitalizacije s proizvodnjom i operacijama. Uspješne prakse vodećih tvrtki i savjeti stručnjaka iz industrije pružaju vrijedne smjernice za tvrtke različitih veličina.

Put 1: Uspostavite ispravno razumijevanje i razjasnite temeljne ciljeve transformacije.

Poduzeća se moraju razbiti kroz zablude o digitalnoj transformaciji i razjasniti da je srž digitalizacije " stvaranje vrijednosti temeljeno na podacima ," a ne samo internet. Poduzeća različitih veličina trebaju postaviti jasne ciljeve transformacije na temelju svojih specifičnih okolnosti: vodeće tvrtke mogu se usredotočiti na digitalnu suradnju u cijelom lancu i inteligentne nadogradnje za stvaranje industrijskih mjerila; srednja poduzeća mogu dati prioritet digitalnoj kontroli temeljnih proizvodnih procesa kako bi riješila bolne točke kao što su učinkovitost proizvodnje i kvaliteta proizvoda; a male tvrtke mogu započeti s osnovnim upravljanjem digitalnim inventarom i vođenjem evidencije podataka, postupno prikupljajući iskustvo transformacije i izvore podataka.

Istodobno, tvrtke bi trebale ojačati internu komunikaciju i obuku kako bi poboljšale razumijevanje digitalizacije od strane zaposlenika, omogućujući im da razumiju vrijednost digitalne transformacije za tvrtku i za sebe te aktivno sudjeluju u procesu transformacije. Na primjer, Hailiang Co., Ltd. redovito organizira obuku o digitalnoj transformaciji, pozivajući stručnjake iz industrije i tehničko osoblje da održe predavanja, pokrivajući sve pozicije od uprave do radnika na prvoj liniji, stvarajući atmosferu u kojoj " svi razumiju i koriste digitalizaciju ."

Put 2: Precizno prilagođavanje različitim scenarijima i odabir diferenciranih tehničkih rješenja.

Poduzeća bi trebala odabrati odgovarajuće digitalne tehnologije i rješenja na temelju svojih proizvodnih procesa, karakteristika proizvoda i poslovnih potreba, izbjegavajući slijepu kupnju generičkih sustava. Vodeće tvrtke mogu iskoristiti svoje financijske i tehnološke prednosti za izgradnju prilagođenih industrijskih internetskih platformi, uvođenjem tehnologija kao što su AI i veliki podaci za optimizaciju parametara procesa i postizanje inteligentnog rasporeda; srednja poduzeća mogu odabrati modularne digitalne sustave, dajući prioritet integraciji podataka kroz ključne funkcije kao što su proizvodnja, zalihe i narudžbe kako bi se postigla osnovna suradnja; a male tvrtke mogu usvojiti lagane, jeftine SaaS usluge kako bi zadovoljile svoje dnevne operativne i upravljačke digitalne potrebe.

Tijekom implementacije tehnologije, poduzeća bi se trebala usredotočiti na kompatibilnost između sustava i proizvodnog scenarija i ponašanja sekundarni razvoj kada je potrebno. Na primjer, srednje velika tvrtka za bakrene cijevi u Anhuiju prilagodila je opći ERP sustav kako bi zadovoljila svoje specifične potrebe za preciznom proizvodnjom bakrenih cijevi.  Dodali su module za praćenje parametara procesa i sljedivost kvalitete, te ga integrirali s inteligentnom opremom za testiranje kako bi se postiglo prikupljanje podataka u stvarnom vremenu i analiza proizvodnog procesa. To je rezultiralo povećanjem učinkovitosti proizvodnje od 12% i smanjenjem stope nedostataka proizvoda od 8%.

Put 3: Izgradite sustav talenata i ojačajte sposobnosti koje podržavaju transformaciju.

Talent je ključna podrška za digitalnu transformaciju, a tvrtke moraju izgraditi raznoliki sustav talenata koji uključuje " obuka za zapošljavanje outsourcing ." Vodeće tvrtke mogu zaposliti vrhunske digitalne talente i okupiti profesionalne timove odgovorne za razvoj sustava, rudarenje podataka i optimizaciju; srednja poduzeća mogu kultivirati unutarnje ključno osoblje kroz obuku i rotaciju poslova kako bi poboljšala digitalne vještine zaposlenika, dok vanjskim izvođačima povjeravaju neke poslove tehničkog održavanja; mala poduzeća mogu se osloniti na pružatelje usluga trećih strana za rješavanje problema s radom i tehničkom podrškom digitalnih sustava, smanjujući tako troškove talenta.

Nadalje, tvrtke bi trebale ojačati suradnju sa sveučilištima i stručnim fakultetima kako bi njegovale interdisciplinarne talente koji razumiju i proizvodnju bakrenih cijevi i digitalne tehnologije. Na primjer, Hailiang Co., Ltd. uspostavio je odnose suradnje sa Sveučilištem za tehnologiju Zhejiang i strukovnim fakultetima, uspostavljajući specijalizirane razrede u " digitalna obrada bakra ."  Ti su razredi osmišljeni prema nastavnim planovima i programima prilagođenim potrebama tvrtke, njeguju profesionalne talente i pružaju stalnu podršku talentima za digitalnu transformaciju.

Put 4: Razvijte strateški plan i promovirajte suradničku implementaciju korak po korak.

Digitalna transformacija nije jednokratan događaj; poduzeća trebaju razviti dugoročne strateške planove i implementirati ih u fazama. Prvi korak uključuje pojednostavljenje poslovnih procesa, prepoznavanje bolnih točaka transformacije i temeljnih potreba te izgradnju digitalne infrastrukture za digitalizaciju temeljnih poslovnih procesa. Drugi korak uključuje integraciju podatkovnih sučelja u različite sustave, eliminaciju podatkovnih silosa i omogućavanje poslovne suradnje i donošenja odluka temeljenih na podacima. Treći korak uključuje uvođenje inteligentnih tehnologija i opreme za optimizaciju proizvodnih procesa, upravljanje opskrbnim lancem i usluge kupcima, postizanje inteligentnih nadogradnji u cijelom lancu vrijednosti.

U isto vrijeme, tvrtke bi trebale uspostaviti mehanizam za procjenu digitalne transformacije, povezujući rezultate transformacije s učinkom odjela i zaposlenika kako bi osigurale da se napori transformacije učinkovito provode. Na primjer, vodeća tvrtka uključila je temeljne pokazatelje digitalne transformacije kao što su učinkovitost proizvodnje, stopa nedostataka i ciklus isporuke u sustav procjene učinka svake proizvodne radionice i odjela, čime je potaknula sve odjele da aktivno promiču digitalnu transformaciju, što je rezultiralo značajnim poboljšanjima.

Uz "praktične rezultate" u svojoj srži, mi restrukturiramo logiku digitalne transformacije.

Ulažući desetke milijuna, a koristeći ga samo kao "elektroničku knjigu", rasprava između "stvarnosti i iluzije" digitalne transformacije u industriji bakrenih cijevi u biti proizlazi iz pogrešne logike transformacije. U valu digitalne transformacije u proizvodnoj industriji, tvrtke za bakrene cijevi moraju napustiti formalizam i usredotočiti se na "osnaživanje vrijednosti", kombinirajući vlastitu ljestvicu i potrebe za odabirom odgovarajućeg puta transformacije. Tek tada digitalizacija doista može postati moćan motor za smanjenje troškova, povećanje učinkovitosti i jačanje osnovne konkurentnosti.

U budućnosti, s kontinuiranim sazrijevanjem tehnologija kao što su industrijski internet, umjetna inteligencija i veliki podaci te poboljšanjem digitalne svijesti unutar industrije, digitalna transformacija industrije bakrenih cijevi postupno će se pomaknuti s "fragmentiranog" pristupa na "sustavan" i s "formalističkog" pristupa na "orijentiran na rezultate". Vodeća poduzeća nastavit će pokretati inteligentne nadogradnje, mali i srednji proizvođači postići će preciznu transformaciju različitim putovima, a cijela će industrija formirati novi obrazac "suradnje između velikih, srednjih i malih poduzeća i duboke integracije digitalizacije i industrije", ubrizgavajući novi zamah u visokokvalitetni razvoj kineske industrije bakrenih cijevi.